“我可以堵你门口。你今天不跟我开会，我就坐着不动，直到你跟我开为止。”

说这话的人是雷诺集团前瞻技术负责人邵鑫。他描述的是汽车行业种被广泛接受的生存法则——快速响应、强度执行、不计代价拿下订单。这套被称作“狼”的法，帮助车企在国内市场迅速扩大份额。

然而，当转向海外市场时，同样的“狼”法，到了欧美却不太行得通。欧美市场有自己的规则体系，比如流程、契约、节奏等，与式的强度施压并不太适配。

    

在2026年北京车展期间(4月26日-27日)，由盖世汽车和中机联举办的2026四届汽车及部件出海生态大会上，由盖世汽车CEO、资讯总编周晓莺主持，与多位跨国汽车产业链负责人起，探讨了“从入海到生根:汽车全球化的本地化落地与供应链韧共建”的话题。

对话中，多位嘉宾提到个共问题：汽车出海的挑战，除了关税、法规等显壁垒之外，还有层的“水土不服”，即国内那套行之有的法，在海外遇到了不同的规则体系，从运营到文化再到成本逻辑，都需要重新审视。

国内经验在海外难以复制？

为什么很多供应商在国内做得很好，去了墨西哥就“做得非常差”？

在对话中，Lucid Motors亚太供应链及业务运营负责人朱洁抛出了这个问题，也给出了答案“化运营能力的缺失”。

    

Lucid Motors亚太供应链及业务运营负责人朱洁

在国内，企业习惯了“快”的节奏：客户要什么就马上给什么，出了问题就马上解决。这种快速响应能力是国内竞争的核心优势。但到了墨西哥，劳动法、环保标准、供应链节奏等不同。国内那套靠强度执行建立起来的率，在那里不仅难以复制，反而可能引发规风险。

换句话说，出海的个陷阱是：把国内的成功经验当作放之四海而皆准的真理。

这不是个例。汽解放用十余年的经历验证了同个规律。该公司海外业务总经理冷长春表示，汽解放从上世纪80年代就开始出口，早期模式被内部复盘为“锤子买”。车出去就完了，服务却跟不上。

比如，汽解放2014年在南非重金建厂，结果销量远不如预期，症结在于“本地化浮于表面，没有跳出货思维”。直到2020年改革，汽解放亲自下场通研发、生产、销售、服务等全链条，情况才发生质变。

2025年，汽解放在南非销量增长130，过奔驰和沃尔沃等竞争对手，成为当地卡车销量。冷长春总结道：“真正的全球化不是把车到全世界，而是把能力、体系、服务等建在全世界。”

由此来看，出海的竞争，正在从“率战”转向“体系战”。过去企业靠的是单点率，即快的响应、低的成本、拼的执行。但当这些率被放到个陌生的制度环境和文化土壤中时，边际应迅速递减。没有体系支撑的率，“就像没有根的树，风吹就倒”。

什么是体系？本地化的供应链网络、适应当地法规的法务能力、跨文化管理的人力资源体系、覆盖全生命周期的售后服务网络等。这些能力不可能靠几个“狼”员工在短时间内建立。这需要时间、投入无锡万能胶生产厂家，以及重要的——对当地规则的尊重。

    

汉大中华区总裁安娜

除了能力缺失，出海的动因也值得审视。汉大中华区总裁安娜指出，企业的化很大程度上是被国内产能过剩和内卷压力“逼”出来的，“我们的企业还没有真正化，就已经冲到了市场”。

很多企业在出海时确实面临语言、法规、文化等现实障碍。体系化能力的短板正在成为汽车出海的共瓶颈。论是整车企业还是部件供应商，在海外建厂、运营、服务的每个环节，都在重复学习同个教训：国内的“快”不能直接输出，需要先搭建起适配当地的基础设施和人才梯队。

而这正是像汉这样已经在全球布局的供应商可以提供价值的地，也就是她所说的“保姆服务”。 汉在欧洲、北美、东南亚等市场拥有成熟的研发、生产和法务体系，可以帮助企业快速适应当地标准，缩短入周期。

“狼”需要换模式

如果说运营体系的缺失是“硬件”问题，那么商业文化的冲突就是棘手的“软件”问题。

邵鑫的那句“堵门口”，在国内通常是种被默许甚至被赞赏的竞争手段。其内核是：谁拼、谁狠、谁就能赢。但到了欧美，“会发现好像下子回到了原始竞争时代”。因为那里有套成熟的基于规则和契约的协作体系——流程透明、决策有周期。

    

雷诺集团前瞻技术负责人邵鑫

这不仅是文化差异，是种产业成熟度的错位。的汽车产业在过去十余年中完成了从追赶到并跑的跨越，但这种跨越是在个度竞争、度内卷的市场中完成的。

企业习惯了在“战争状态”下生存，切以速度和结果为优先。而欧美汽车产业经过上百年的演进，已经形成了套相对稳定的、低摩擦的协作模式。两种节奏的碰撞，不是谁对谁错的问题，而是谁适应谁的问题。

在成熟市场，稳定的交付、稳定的质量、稳定的服务，比偶尔的“预期”重要。联电子市场质量兼海外项目总监董保利提到，在泰国，丰田的保险杠今天坏了明天就能拿到备件，但车企的备件往往要等个月。对当地消费者来说，车是谋生工具，售后跟不上，信任就建立不起来。

丰田在泰国用数十年建立起来的备件体系和渠道网络，不是靠“卷”出来的，而是靠时间堆出来的。任何想用“狼”去压缩时间窗口的尝试，终都会在消费者的不信任面前碰壁。

    

蔚来欧洲总裁张晖

蔚来欧洲总裁张晖则从欧洲市场规则壁垒切入，指出车企在当地成本骤升的困境。反补贴关税加上基础关税，让蔚来在德国的售价几乎是市场的两倍。他提出了“能力屋”模型构建：产品力、供应链韧、渠道和服务是支柱；规和政策是地基；而组织文化、人才结构是“地基中的地基”。“我们屋的屋顶就是建立长期的力。”

在欧洲，真正的壁垒不是关税，而是规则背后的信任体系。关税可以谈，补贴可以争，但信任只能靠时间积累。蔚来在欧洲的员工来自52个国，籍员工占比不到15。从这来看，车企想在欧洲站稳脚跟，要让当地人做当地的事。这不是“化”的口号，泡沫板橡塑板专用胶而是组织能力的重构。

从政策层面看， 欧盟正在通过监管工具重新定义进入市场的条件。市场准入越来越与工业存在挂钩，成功取决于工业存在、监管洞察力和与当地机构交道的能力。这意味着，在欧洲，“狼”需要转化为规则意识、契约精和长期主义的耐心。

对比之下，日本和韩国车企的化路径提供了参照。其在上世纪80年代开始大规模进入欧美市场，初期同样面临文化冲突和贸易壁垒。但终通过度本土化，包括在当地建厂、雇佣当地员工、融入当地供应链等行为，日韩车企逐步建立了信任。这个过程用了三四十年。

企业想要压缩这个周期，快速进入海外市场，面临的挑战只会大。因为当下的地缘政环境比当年加复杂。

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成本优势不是护城河

如果说运营和文化是两道坎，那么三道坎是车企引以为傲的成本优势。

沙特阿拉伯国工业发展中心汽车和移动行业席顾问Aftab Ahmed直言：“成本只是竞争的个维度，甚至可能是危险的维度——因为你钱太快了。”他亲历了通用汽车的破产重组。如今，通用不再追求规模，而是把重心放在能赚钱的产品上，比如全尺寸SUV。

    

沙特阿拉伯国工业发展中心汽车和移动行业席顾问Aftab Ahmed

但在，大多数车企仍在奉行“规模为”的逻辑。为此前期不惜成本占份额，用价格战挤压对手。但当所有人都学会价格战时，价格就不再是优势。

真正找对路子的公司，不是那些只会拼成本的，而是有特、有细分市场定位的企业。比如华为，意识到技术平台才是核心价值，转向为其他主机厂提供整车平台智能化案。比亚迪、小米汽车、理想汽车等能够成为头部车企或头部新势力，也都构建了特的竞争优势。

在汽车产业链中，不是每个人都能成为头部，找到自己真正擅长的事并建立作伙伴关系，往往比盲目追求规模重要。

对于出海的企业来说，则意味着：不需要在所有环节都赢，只需要在擅长的环节不可替代。这就要求企业做精做强。这也要求其具备体系化，生产运营的成本控制、技术的当地适应、服务网络的体验感等多项能力。

曼胡默尔区研发兼全球新能源技术中心总监潘勇观察到，走在出海前列的企业已经开始调整策略。早期出海时，其大多直接照搬国内的产品要求和供应商体系，出去后问题频出。

    

曼胡默尔区研发兼全球新能源技术中心总监潘勇

现在，那些走得靠前的企业已经开始区分海外业务和国内业务，在供应商选择、产品要求、服务体系等域，都在做差异化。这种调整表明，企业正在从“单点优势”思维转向“体系化能力”思维。

邵鑫从产业演进角度给出了个判断。他认为，智能电动车正在向消费电子产业的竞争逻辑演化。从底层到终端应用，永远只会剩下少数头部玩。剩下的企业只能做“小而美”。

很明显，价格优势和产能规模只是入场券，不是护城河。出海的企业需要回答个根本的问题：除了便宜，还有什么？也就是，真正的护城河在于不可替代的技术能力或生态位，而不是可以用价格战轻易复制的成本优势。

周晓莺语中的：“你需要找到自己的身份，找到自己真正擅长的事，然后找到作伙伴。”这正是出海企业从“拼成本”转向“拼特价值”的核心路径。

面对上述种种困境，有两种路径正在被验证有。

种是沙特模式——政府护航。沙特国工业发展中心扮演的不是传统招商引资的角，而是站式产业落地服务商。从匹配本地伙伴、协调土地港口，到提供50-60的资本支出贷款，沙特政府几乎把“护航”做到了致。

但Aftab Ahmed也给出了个关键的提醒：政府见过太多公司，为避水土不服，其会建议企业在做决定之前先共同进行商业案例分析。沙特的逻辑很清楚：政府可以降低门槛，但不能替代企业自身的竞争力。政府的角是航员，开车的还得是企业自己。

二种路径是汽解放在南非的耕模式。这企业用四年时间完成了从“货”到“扎根”的转型。用产品敲门(按南非法规和端工况反复测试)，用产能扎根(建设库哈工厂，从出口转向本地制造)，用生态融入(与本地金融机构作、开展司机培训、参与公益事业)。

每步都在回答个核心问题：如何让当地市场接受个？产品测试解决的是“能不能用”，本地制造解决的是“可不可靠”，生态融入解决的是“信不信任”。这三步缺不可。

沙特模式和南非模式，个靠政府赋能，个靠企业自主，但它们指向同个共识：出海没有捷径。

政府可以降低门槛，但门槛之后的路，每步都需要企业自己走。企业的出海之路，没有任何步是可以靠“狼”压缩的。产品测试需要时间，工厂建设需要时间，生态融入需要长的时间。这是“行稳致远”这四个字的真实含义。

    

盖世汽车CEO、资讯总编周晓莺

正如周晓莺所言：“安全着陆，需要好的作伙伴起走。”论是政府的护航，还是本地伙伴的协作，都不能替代企业自身的驾驶，但能帮企业走得稳。

回到那个核心问题：狼失灵了吗？

准确地说，不是“失灵”，而是“不够用了”。在国内，狼是把刀，可以快速开局面。企业的反应速度、执行率、成本控制能力等，在全球范围内都具竞争力，这些能力不会因为出海就失去价值。

但海外市场的规则不同。欧洲有法规体系和契约文化，中东有本土化要求和产业规划，东南亚有基础设施短板和分散的市场结构。在这些不同的土壤里，单的“狼”法法覆盖所有挑战。

真正的考验在于：谁能把“狼”转化为“韧”。既有进攻的速度，也有守的耐力；既有单点突破的能力，也有体系搭建的耐心；既有在国内练就的率基因，也有在海外习得的规则意识和文化敏感度。

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